Эйвон ВКонтакте

 

Каталог AVON

Каталог AVON

Читать историю полностью: Глава 1 | Глава 2 | Глава 3

Глава 2

ДЕРЖИТЕ РУКУ НА ПУЛЬСЕ

Благодаря отсутствию на рынке серьезной конкуренции метод прямых продаж Avon завоевал города, городишки и сельские общины Америки. Тысячи женщин — новоявленных торговых представителей — стучались в дома друзей и соседей, день за днем создавая образ доступной, семейной и надежной торговой марки. Очень скоро Avon превратилась в настоящую машину по зарабатыванию денег.
Система, исключающая участие посредников, с самого начала приносила Avon хорошую прибыль. Управляющие складскими запасами, превратившиеся в торговых представителей, полу­чали неплохие комиссионные. В 1901 году компания объявила о том, что годовой объем продаж составил 200 тысяч долларов. Распространителям было выплачено 80 тысяч долларов, то есть 40% от этой суммы.
Макконнелл остановился на прямых продажах, поскольку считал, что это «самый недорогой путь» доставить товар покупателю. Он был убежден в том, что покупатель «получал прекрасную возможность избежать лишних трат, приобретая товар высочайшего качества, который в ином случае он просто не смог бы себе позволить».
Энн Мини, секретарь Макконнелла, отмечала: «Дело сразу же начало приносить прибыль. Бизнес полностью окупался». Мини вспоминает, как Макконнелл сказал ей однажды, что никому не придется вкладывать ни цента в Калифорнийскую парфюмерную компанию, известную сегодня как Avon.
Вооружившись испытанным методом ведения бизнеса, Avon непрерывно наращивала объемы продаж. К 1940 году, через три года после смерти основателя, продажи удвоились — с 4,2 до 8,4 миллиона долларов.

Бразды правления в свои руки взял Макконнелл-младший, импозантный мужчина с темными курчавыми волосами и приятной улыбкой. Стремительный рост компании — исключительно его заслуга. Однако работа Макконнелла-младшего в компании было внезапно прервана 4 августа 1944 года — в этот день в воз­расте 42 лет он скончался. Он умер в своем доме в Нью-Йорке, в районе Ист-Хэмптон. Газеты скупо писали о смерти от внезапной болезни. В информационном бюллетене компании сообщили о тромбозе коронарной артерии. Макконнелл-младший был женат трижды. Его вдова и двое сыновей от первого брака никогда не занимались делами компании

НА ПОДЪЕМЕ

К 1946 году из хорошо управляемого, но небольшого семейного дела, Avon постепенно превратилась в известную и солидную компанию. К тому времени продажи снова выросли вдвое, составив 17,2 миллиона долларов, и принесли более миллиона долларов
В 1950 году покупатели приобрели продукцию Avon на 31,2 миллиона долларов. За десять лет объем продаж взлетел еще выше, увеличившись более чем в пять раз, и в 1960 году достиг отметки в 168 миллионов долларов, принеся 17,6 миллиона долларов чис­той прибыли.
Но в компании не желали останавливаться на достигнутом. В 1954 году в Венесуэле и Пуэрто-Рико началась реализация плана международной экспансии. В самих Соединенных Штатах Америки возникали все новые филиалы с центрами производства и дистрибуции: Пасадена, штат Калифорния, Мортон-Гроув, штат Иллинойс, Атланта, штат Джорджия, и Ньюарк, штат Делавэр. К концу пятидесятых, помимо Канады, у Avon были представительства в Пуэрто-Рико, на Кубе и в Мехико. А на подходе было открытие новых филиалов.
Avon превратилась в настоящую косметическую империю. В 1960-х компанию ждал очередной прорыв, и к концу десятилетия продажи составили 759 миллионов долларов. В 1970 году они превысили миллиардную отметку, принеся 124,9 миллиона чистой прибыли. Три года спустя каждая третья проданная в США губная помада была произведена компанией Avon. По отчетам компании, в 1977 году по меньшей мере половина американских семей делала в Avon хотя бы одну покупку в год.

ВРЕМЯ РОСКОШИ

На протяжении всего существования Avon почти все финансовые операции компании были бездолговыми. Благодаря ее абсолютной кредитоспособности руководящее звено, состоявшее в то время исключительно из мужчин, наслаждалось двухчасовыми обеденными перерывами с мартини и вело достаточно шикарный образ жизни. Компания не испытывала материальных проблем, и расходы никого особенно не беспокоили, но с развитием активности на внешнем рынке они стали, мягко говоря, ударять по карману.
Примером неоправданной роскоши может служить построенное в 1966 году величественное здание в местности на севере Италии, на берегу живописного озера Комо. Тот факт, что деловая активность компании была сосредоточена, по сути, в южной части страны, никого не смутил. Региональному представителю, в обязанности которого входило развитие бизнеса в Италии, просто хотелось иметь виллу на озере Комо, огромный офис с мраморными столами и инкрустацией из красного дерева в придачу.
У большей части топ-менеджеров сложилось впечатление, что этот праздник жизни никогда не кончится. «Все были сыты, довольны и расслабленны, — вспоминает Джеймс И. Престон, кото­рый начал работу в компании в 1964 году и ушел на пенсию в 1999 с должности председателя правления. — Avon всегда зарабатывала кучу денег».

ПРОПУЩЕННЫЙ ЗВОНОК

Однако за пределами возвышавшегося над Манхэттеном 25-этажного офиса на 57-й улице (еще два этажа компания арендовала в другом нью-йоркском небоскребе) происходили большие изменения. На дворе были 1970-е годы, эра вечерних нарядов и романтической музыки. Обществу хотелось экспериментов, и массовые товары «для всех» постепенно уходили в прошлое.
Работающих женщин становилось все больше. Было ясно, что наступили новые времена. Распространители Avon по-прежнему звонили в двери домов, но открывать было некому. Для компании это оказалось двойным ударом. Стало намного сложнее привле­кать к работе новых представителей, ведь у женщин появились другие заманчивые карьерные перспективы. А вероятность застать покупателя дома все уменьшалась. Для решения проблемы Avon выделила огромные средства на подбор, обучение и поощ­рение продавцов, которые этих вложений не оправдывали.
В начале 1970-х годов руководство компании инициирова­ло исследование, призванное объяснить, как массовый выход женщин на рынок труда может повлиять на деятельность Avon. Результатом исследования стал прогноз ситуации на ближайшие пять лет. Выводы: будет расти и количество работающих женщин, и количество покупательниц, которых в Avon стали выделять в группу «нет дома». Вне всяких сомнений, эта тенденция уже существовала, хотя компания еще не была готова принять ее.
В то же время в руках у Revlon появился сильный козырь — новые духи «Чарли», прославляющие образ жизни независимой деловой женщины: на рекламе была изображена девушка в брючном костюме. Именно в это время Барбара Уолтере стала первой женщиной-ведущей телевизионных новостей, лишний раз подтвердив общую тенденцию.
Вместо разработки программ, учитывающих изменения в рыночной ситуации, руководство Avon приняло решение оставить без внимания пророческий отчет. Возникло опасение, что эта информация только посеет страх внутри компании. Avonпродолжала удерживать значительную — около 15% — часть американского рынка «товаров для красоты» и решила, что беспокоиться совершенно не о чем.
И вот годовой отчет Avon за 1978 год снова с гордостью сообщает о стабильности биржевой истории компании. «В течение последних 33 лет выплата дивидендов осуществлялась регулярно, каждые три месяца, а начиная с 1953 года дивиденды по акциям постоянно росли», — писал Дэвид У. Митчелл, занимавший в то время пост председателя совета директоров и генерального директора Avon. Но в этом оптимистичном заявлении содержалась лишь часть правды, так как на Уолл-стрит в это время царили скептические настроения относительно будущего компании. Стоимость акций упала со 140 долларов (уровень 1972 года, когда, по данным Американской фондовой биржи, Avon входила в пятьдесят наиболее привлекательных для инвестиций компаний) до 20-30 долларов за акцию.

НОВОЕ ВРЕМЯ — НОВЫЙ ПОДХОД

Компании требовалось диверсифицировать свою деятельность — другого выбора не было. Будучи директором, «взращенным» внутри компании, Митчелл оказался не готов к диверсификации. Он вышел в отставку в 1983 году, когда третий год подряд доходы Avonнеуклонно снижались. Должность директора оставалась вакантной недолго: ее занял Хикс Уолдрон, член совета директоров с 1980 года. В свое время ему не удалось стать во главе корпо­рации RJReynolds, и он был готов занять равноценную должность в любой другой компании.
Уолдрон привел с собой еще двоих. Джон Чемберлин стал президентом и исполнительным директором, задача Роберта Пратта изначально заключалась в оценке новых стратегий розничной продажи. И тот и другой должны были помочь Уолдрону в кратчайшие сроки переориентировать деятельность Avon. Все трое работали когда-то в GeneralElectric и имели опыт работы с товарами широкого потребления.
Новый штат руководителей создал новую философию компа­нии. Вместо того чтобы адаптировать старую бизнес-схему к но­вым условиям и выжить, а возможно, и преуспеть в этом новом мире, старую модель прямых продаж стали рассматривать как «бесперспективную» или, в лучшем случае, «малоперспективную». В сущности, Уолдрона и его людей не очень заботил вопрос сохранения традиционного, «домашнего» метода продаж. Они были убеждены, что этот подход навсегда остался в прошлом.
Заверив акционеров, что их вложениям ничто не угрожает, а акции по-прежнему будут приносить неплохой доход, руководство компании заявило о выходе на новый, быстрорастущий и очень прибыльный рынок. Сегодня это звучит несколько странно, но главным пунктом в стратегии компании стала сфера здравоохранения.
Так Avon оказалась в водовороте бурных 1980-х, когда уча­стились сделки по приобретению компаниями собственного контрольного пакета акций, а слияния компаний стали обычной темой для разговора. В течение десяти лет, начиная с 1979 года, Avonлихорадочно покупала и продавала компании и проекты.
Но в компании оставались люди, которые верили в жизне­способность прежних методов ведения бизнеса. Старая гвардия Avon с недоверием наблюдала за тем, как новое руководство пренебрежительно и даже презрительно относится к традицион­ной священной корове компании — ее главному ноу-хау. Самым обидным было то, что деньги, заработанные в косметическом бизнесе, пускались на финансирование новых проектов, которые в конечном итоге, похоже, готовы были вытеснить основные направления деятельности. Кроме того, компания начала брать кредиты, что до сих пор было для нее делом невиданным.
Руководители старой закалки на прежних должностях продолжали заниматься косметическим бизнесом, а новые менеджеры и руководство новоприобретенных компаний тяготели к новым проектам. И тем и другим было очень непросто. Пренебрежительное отношение к курице, несущей золотые яйца, обошлось компании дорого. В развитие косметического направления вкладывалось недостаточно средств, что вкупе с демографическими изменениями на рынке труда привело бизнес к упадку. А новые приобретения стали самым большим разочарованием.
«Пережить это было непросто», — вспоминает Сьюзен Кропф, нынешний президент и исполнительный директор компании. Некогда цельная структура Avon превратилась в цирк с тремя аренами, на каждой из которых работали жонглеры.

ПИОНЕР«ТИФФАНИ»

Первые свидетельства того, что настроения в Avon стали меняться, появились 25 апреля 1979 года после приобретения компании «Тиффани». Руководство сочло, что компания, занимающаяся продажей дорогих сувениров и престижных ювелирных укра­шений, принесет с собой шлейф изысканности, a Avonпоможет «Тиффани» существенно расширить клиентуру. Однако с самого начала их союз был несколько неуклюжим, хотя нельзя отрицать того, что за первые два года, проведенные под крылом Avon, «Тиффани» увеличила объем продаж.
В каталоге «Тиффани» появились эксклюзивные изделия от известного скульптора Чарльза О. Перри. Нью-йоркский магазин компании значительно расширился благодаря дизайнерской мастерской и специальному отделу. Вдвое увеличилась площадь магазина в Беверли-Хиллз. Магазины «Тиффани» работали в Атланте, Чикаго, Хьюстоне и Сан-Франциско. Два салона были открыты в торговых центрах сети «Мицукоши» в Токио и Гонолулу.
Компания заявляла о том, что в 1980 году продажи ювелирных изделий, столового серебра и других товаров достигли рекордно­го уровня. Упали они так же стремительно.
В 1984 году терпение Avon наконец лопнуло. Менеджмент компании пришел к выводу, что «Тиффани» — представитель слишком капиталоемкого и нединамичного, а потому стратегиче­ски невыгодного бизнеса. В 1980-х годах «Тиффани» была первой из попавших под крыло Avon и скоро оставленных ею. Ее продали инвестиционной группе Уильяма Чейни, бывшего менеджера Avon, в 1979 году возглавившего новое ювелирное направление. «Тиффани», в свое время купленную за 105 миллионов долларов, продали за 135 миллионов. Сделка принесла Avon 30 миллионов долларов и оказалась самой прибыльной коммерческой операцией такого рода.

НОВЫЕ ПОПЫТКИ

Создавалось впечатление, что Avon хватается за все подряд. Проектам, построенным на прямых продажах, уделяли особое внимание — предполагалось, что они отлично вписываются в идеологию компании.
Была куплена и почти сразу продана компания Geni, торговавшая пластиковой посудой для домашних вечеринок. FamilyFashions, чуть позже переименованная в AvonFashions, которая торговала одеждой по почте, после нескольких неудачных лет стала наконец приносить прибыль, а потом снова зачахла. Изначально предполагалось, что с помощью FamilyFashions Avonрасширит клиентуру косметического бизнеса. Но этого не произошло, и от FamilyFashions тоже избавились. Помимо всего прочего, Avon обзавелась еще несколькими на­правлениями торговли по каталогам. JamesRiverTraders, например, предлагала добротную мужскую одежду, a Bright'sCreek— одежду для детей. Кроме того, Avon приобрела TheGreatAmericanMagazineCompany, через которую осуществляли подписку несколько издательских домов. Но все эти предприятия не приносили никакого дохода или были слишком хлопотными, и потому продавались одно за другим. К 1987 году Avon продала последнее из них.

ОЗДОРОВЛЕНИЕ

И все же прямые продажи стали для Avon некой побочной деятельностью, а на передний план вышла сфера здравоохранения. Предполагалось, что медицинская продукция станет спасением для компании и выведет ее на динамичный и прибыльный рынок. Население страны старело, демографические и статистические исследования подтвердили, что потребность в товарах и услугах, связанных с поддержанием здорового образа жизни, растет.
8 марта 1982 года Avon официально вышла на рынок здраво­охранения, приобретя компанию Mallinckrodt, Inc., которая базировалась в Сент-Луисе и специализировалась на производстве медицинской диагностической аппаратуры, профессиональной химии и парфюмерии. Компания владела 30 заводами и в 1981 году получила 494 миллиона долларов выручки и 39,7 миллиона чистой прибыли. Реймонд Бентель, президент и генеральный директор компании, занял должность исполнительного вице-президента Avon, сохранив при этом все свои посты в Mallinckrodt.
В 1982 году на обложке годового отчета Avon чего только не было. Рядом с баночкой питательного омолаживающего крема Avon Nurtura Replenishing Cream, флакончиком духов, блузкой, косметическим набором и губной помадой была изображена пробирка с диатризоатом меглумина MD-76 и диатризоатом натрия для инъекций. Надпись на пробирке сообщала, что препарат предназначен для внутривенного использования. Безусловно, выглядело это несколько странно.
Индустрия здоровья и специализированной химии вывела Avon на рынок, оценивавшийся тогда в 50 миллиардов долларов и открывавший большие перспективы, по крайней мере с точки зрения некоторых представителей руководства.
Так началось постепенное превращение Avon в производителя медицинских препаратов. В 1984 году была куплена FosterMedical, оказывавшая медицинские услуги на дому. И хотя вкладчики потребовали объяснить, почему за Foster была заплачена такая огромная сумма, руководство заявило, что новое приобретение стоит этих денег. Было сказано, что компания войдет в состав динамично развивающегося бизнеса и не потребует больших денежных вливаний. Предполагался быстрый возврат вложенных средств, и, увы, это снова было названо «стратегическим союзом». По крайней мере, так утверждалось тогда в отчете для акционеров.
Однако все было не так просто. В 1985 году после трехлетнего пребывания в собственности у Avon была продана MallinckrodtУбытки от неудачного опыта составили 59,9 миллиона долларов. В письме акционерам от 28 февраля 1985 года председатель совета и генеральный директор Хикс Уолдрон так объясняет происходящее: «Avonпереживает новые времена, и я рад быть частью этого процесса. Но это непростые времена. Мы уже никогда не будем прежними. Однако еще не стали другими».
Между тем бизнес, смещенный на вторые роли, снова активизировался. После шестилетнего спада выросли продажи косметики. Это направление по-прежнему приносило прибыль. В 1986 году на него приходилось более 70% всех продаж и 80% прибыли.
Avon, однако, была решительно нацелена на здравоохранение. В том же году, когда компания заявила о подъеме в косметической отрасли, была приобретена TheMediplexGroup, в сферу деятельности которой входили частные медицинские учреждения, наркологические клиники и дома престарелых. Кроме того, была куплена компания RetirementInns of America, владевшая 11 домами престарелых в Калифорнии и Юте. Avon намеревалась внедрить принятый там стандартный подход в других заведениях подобного типа в США.
В годовом отчете за 1985 год Уолдрон писал, что этот бизнес прекрасно укладывается в общую «концепцию заботы», ставшую «символом компании с момента ее основания в 1886 году».
Вскоре после приобретения FosterMedicalпродажи взлетели на 64%, до 260,3 миллиона долларов, а чистая прибыль выросла с 22,3 до 51,2 миллиона. Казалось, что Avon наконец занялась своим делом. Но успех был недолгим. Скоро стало известно, что в ближайшем будущем возможны изменения в государственных программах по компенсациям в области здравоохранения, и они, скорее всего, негативно повлияют на результаты работы компании. В следующем году прибыль Avon снизилась на 30 миллионов. 18 января 1988 года Foster Medical тоже была продана.
В неудаче с Foster Уолдрон обвинил правительство. «Новая государственная политика компенсаций превратила легкий и финансово привлекательный бизнес в сложное и гораздо менее прибыльное дело», — оправдывался он. В том же году, но чуть позже Avonпродала Mediplex, вынудив компанию сообщить об убытке в 800 миллионов долларов без учета налогов в результате неудачных операций на рынке здравоохранения. RetirementInns тоже исключили из сферы интересов компании и продали в 1989 го­ду за 10,8 миллиона долларов, и снова с убытком. А ведь три года назад она была приобретена за большую почти в три раза сумму. Этой продажей, сыгравшей роль большой горькой пилюли, Avon закрыла тему здоровья в своей деятельности.

ВЫХОД НА РОЗНИЧНЫЙ РЫНОК

Прямые продажи по-прежнему рассматривались как пройденный этап, но интерес к традиционному розничному рынку сохранился. В компании знали о том, что 80% парфюмерной и косметической продукции продается в розницу, и игнорировать такой мощный рынок было невозможно. Продавать традиционные для Avon товары через розничные магазины не стали: это могло вызвать недовольство торговых представителей и сказаться на работе всей сети. Было, однако, решено, что эксперименты с другими торговыми марками вполне приемлемы.
Интервенцию на этот рынок компания начала с универсальных и специализированных магазинов. Началось планомерное подписание контрактов и приобретение престижных парфюмерных брендов. Вместе с дизайнером Лиз Клерборн Avon создает парфюмерно-косметическую линию. Их совместная продукция продается в 2000 магазинах. Примерно в то же время актриса и модель Катрин Денев становится лицом новых духов Avon, созданных совместно с французской парфюмерной фирмой Parfums Phenix.
Чуть позже, в 1987 году, Avon заключила сделку с самым модным в то время поставщиком парфюмерии — компанией GiorgioBeverlyHills. Ее владельцы, Фред и Гейл Хэйман, развелись, и бизнес практически не работал. Avon не упустила случая и стала собственником Giorgio, одного из самых популярных ароматов десятилетия. Затем появился Red, еще один хит продаж. Как бы между делом Avon получила права на духи дизайнера Луи Феро и целый бизнес под названием ParfumsStern, с принадлежащими ему брендами OscardelaRenta, Valentinoи PerryEllis.
С некоторыми из этих известнейших брендов Avon попала в самую точку. И все же это было не лучшее время для развития, изучения и построения нового бизнеса — даже если он связан с индустрией красоты.
Компания стояла перед угрозой финансового кризиса. Вскоре продали и новые косметические направления.

СМЕНА НАПРАВЛЕНИЯ

В апреле 1988 года президентом и генеральным директором Avon становится Джеймс Престон. Он приходит на смену подавшему в отставку Чемберлину. Несколько месяцев спустя Престона повышают до генерального директора. Уолдрон, в то время председатель совета, планировал освободить должность в конце года. В начале следующего года Престон, который во времена Уолдрона и Чемберлина даже не считался возможным претендентом на высшую должность, занял кресло председателя совета директоров.
Престон говорит, что многому научился у Уолдрона, хотя и не разделял его взглядов. Для тех, кто работал в Avon уже давно, «было очень больно, честно говоря, слышать от новичков в компании, что лучшие времена Avon уже позади, — подчеркивал Престон. — Первое, что мы должны были сделать, — вернуться к основам. Нам следовало вернуться к нашему бизнесу, к делу, которое мы знали, любили и понимали, и избавиться от лишнего».Престон заявил о возврате к прямым продажам и косметической продукции, к основе всего бизнеса. К тому, что он называл «наследием И СИЛОЙ Avon».Как мы уже говорили, к 1989 году компания распрощалась с остатками медицинских направлений. С розничной торговлей тоже было покончено. Единственной компанией, остававшейся в собственности Avon, была Giorgio. Но в Avonочень долго ждали покупателя, способного предложить хорошую цену. В конце концов в 1994 году неплохое предложение сделала Procter & Gamble, и компания была продана за сумму, на 25 миллионов долларов меньше вложенной в свое время Avon.
«Уход от здравоохранения был верным шагом, пусть болезненным и дорогостоящим, но он положил конец политике диверсификации бизнеса, начавшейся пять лет назад», — писал Престон в годовом отчете компании за 1988 год. «Самое же парадоксальное заключалось в том, что у Avon не было необходимости в такой диверсификации, — рассуждает он сейчас. — Сегодня международный масштаб прямых продаж парфюмерии и косметики обеспечивает компании здоровое процветание и дает ей все, чего можно пожелать».
То было время окончательного возврата к индустрии красоты, когда косметическому бизнесу был дан зеленый свет. Но даже после этого будущее Avon оставалось под вопросом. Когда все наконец успокоилось и утряслось, Престон остался с долгами в общей сложности на 1,2 миллиарда долларов. В довершение всего стало понятно, что с денежными поступлениями дела обстоят гораздо хуже, чем можно было себе представить.

ПЕРЕД ЛИЦОМ СУРОВОЙ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ

23 января 1989 года Джеймс Престон проводит заседание руководителей компании: в стенах Avon витает напряжение. «Приветствую вас на собрании, которое, уверен, станет самым важным за всю историю нынешнего руководства», — начинает Престон.
Этот человек умеет мотивировать и поддерживать командный дух. Бывший руководитель одного из направлений Avon, чья деятельность привела к коренным изменениям в косметическом бизнесе компании. За последние три года продажи косметики и парфюмерии выросли на 50% и в 1988 году составили 3 миллиарда долларов.
Теперь, когда эпопея со всеми побочными направлениями, включая здравоохранение, подошла к концу, были все основания верить в то, что должная настойчивость и упорный труд помогут выплатить долги и обозначить блестящие перспективы. «Три года назад эксперты косметического бизнеса отказали прямым продажам в США в праве на существование, — сказал собравшимся Престон. — Сегодня их жизнеспособность уже не ставится под сомнение».
Но это было еще не все: войско было созвано для того, чтобы подготовить его к главному сражению. Даже сам Престон был потрясен суровой правдой об истинном финансовом положении компании. Он предоставил слово Роберту Пратту, исполнительному вице-президенту компании, чтобы тот рассказал о том, что ожидает Avon в ближайшем будущем.
Проанализировав белые и черные полосы в жизни компании и внушив слушателям мысль о необходимости суровой экономии, Пратт заявил: «Положительный финансовый баланс означает, что после оплаты всех счетов у компании остаются средства. И наоборот, отрицательный баланс будет означать, что мы на пути к банкротству». Из последних десяти лет семь были убыточными. Главное, что нужно знать, сказал Пратт, «что доходы должны превышать расходы».
Для финансирования новых приобретений Avon взяла кредиты. Но дивиденды при этом никогда не снижались. Часть средств была направлена на то, чтобы выкупить миллионы акций компании. Рейтинговые агентства Moody'sи Standard &Poor's снизили до спекулятивного уровня долговые рейтинги Avon, вынуждая компанию платить огромные проценты. «Насколько серьезны наши финансовые проблемы? — спросил Пратт и сам же ответил: — Очень серьезны!»
В 1990 году, сравнивая принесенную бизнесом прибыль с затратами, Avon ожидала дефицита в 140 миллионов. Прошедший 1989 год закончился вполне сносно благодаря продаже последней из компаний, имеющих отношение к здоровью. Но после этого не осталось ничего, кроме обычных поступлений от ежедневных операций.
Компании удалось выплатить часть долгов, но это не слишком повлияло на положение вещей. Для достижения цели требовался абсолютно выверенный план действий. «Каждый наш шаг должен приносить запланированную прибыль, никаких повышений ставок и никаких неожиданностей», — говорил Пратт.
И все же Avon оставалась крайне уязвимой. На дворе по-прежнему были неспокойные 1980-е, и об Avon заговорили как о возможной жертве поглощения. Модным среди рейдеров видом спорта стала покупка борющихся за выживание компаний, их расчленение и продажа по частям. Avon истекала кровью, и вокруг нее начали собираться «акулы».

МОБИЛИЗАЦИЯ

Престон проглотил ком в горле и приступил к самому сложному: нужно сообщить разбросанной по миру команде Avon о грядущих изменениях. Ведь до сих пор по поводу и без повода заказывались лимузины, а расходы на поездки и приемы намного превышали смету. Он попросил всех жестко контролировать расходы и сделать все возможное, чтобы помочь компании. «Это вопрос жизни и смерти Avon», — предупредил он.
«Каждый непотраченный доллар — это доллар, принесенный в компанию. Каждый доллар, сэкономленный на командировании одного человека вместо двоих, на поездке в такси вместо лимузина — это доллар, который пойдет на уменьшение суммы долга», — наставлял он служащих.
«Я ездил по миру и объяснял, что каждый из нас должен чем-то пожертвовать», — вспоминает Престон. Первым, показывая пример всем остальным, потуже затянул пояс сам Престон. Был продан принадлежащий компании самолет, оставшийся в наследство от Уолдрона, и дорогой кабинет. У президента не было больше персональной ванной комнаты. Пришлось избавиться и от столовой для руководителей.
«Больше всего меня сводили с ума все эти рейдеры, которые готовы были прийти и разорвать компанию на части, — признался Престон. — У нас было три миллиона пpeдcтaвитeлeй и тысячи служащих, за судьбу которых я чувствовал себя ответственным, и меньше всего мне хотелось их подвести».
Если бы даже Престон не стремился сохранить компанию, поступок нескольких представителей отделения Avon в Атланте укрепил бы его решимость. Однажды в понедельник Престону позвонил региональный руководитель из Атланты. Трое его служащих просили президента о встрече для отчета о финансовых поступлениях. Делегация состояла из торгового представителя, служащих складского и упаковочного отделов. Они настаивали на личной встрече с Престоном и предлагали самостоятельно оплатить все расходы на дорогу до Нью-Йорка. Престон же был по горло занят долговыми проблемами, и у него не было времени на пустые разговоры. «Что им нужно?» — недоумевал он. Но на встречу согласился.
В назначенный день троица появилась у него в кабинете. С со­бой они принесли нечто, что хотели вручить Престону. Что-то от фонда Sunshine, основанного отделением в Атланте. «Что это за фонд?» — поинтересовался удивленный Престон. Дело было вот в чем: каждый месяц все сотрудники отделения в Атланте кладут по доллару в специальный фонд, предназначенный для подарков на свадьбы и дни рождения или для расходов на непредвиденные ситуации, которые могут возникнуть у служащих. Затем эти люди вручили Престону чек на 30 475 долларов, подписанный четырь­мя сотнями служащих отделения в Атланте. Оказалось, что все средства фонда Sunshine было решено отдать на нужды компании, чтобы помочь решению ее финансовых проблем.
«Разве можно подвести таких людей, спросил я себя, — вспоминает Престон, и его глаза наполняются слезами при воспоминании об этом благородном жесте. — Нет, нельзя. Это и есть Avon, и за нее стоит бороться». И он боролся.
Во всех отделениях компании пояса затягивались потуже, но процесс шел недостаточно быстро. То, чего все так боялись, в конце концов произошло: в Avon пришли рейдеры. «Они думали, мы будем легкой добычей», — говорит Престон. Они ошибались.

В ОСАДЕ

Первой попытку нападения предприняла соперница Avon, компания MaryKay, Inc. Всего за несколько месяцев до этого, когда Avon еще не объявила режим жесткой экономии, в компании появился представитель одного из инвестиционных банков и попытался выяснить, насколько интересным было бы для нее сотрудничество с MaryKay. Руководство Avon отклонило возможность такого сотрудничества, мотивировав это тем, что компании ориентированы на разные рынки и торговые представители Avon не приняли бы слияния. А если бы оно и произошло, настаивали в Avon, то компаниям пришлось бы работать автономно.
Но в MaryKay, очевидно, не разделяли эту точку зрения. Под руководством финансового директора Джона Рочона компания без огласки скупала акции Avon. Когда в декабре 1988 года Avonнаконец узнала об этом, в руках конкурента было уже 600 тысяч акций.
Рочон тем временем вел переговоры с холдинговой компанией Henley Group и инвестиционным банкиром Лазардом Фрерзом о захвате Avon. Пытаясь отразить атаку, Avon начала сбор информации о самом Рочоне и Ричарде Роджерсе, сыне основательницы компании Мэри Кэй Эш, в надежде найти компромат, способный помешать захватническим планам.
Вскоре после этого у Avon появилась информация о существовании еще одной группы неприятелей. Ирвин Джекобе, консультант по инвестициям из Миннеаполиса, сотрудничая с корпорацией Amway, скупил около 10%, то есть 5,5 миллиона акций Avon. Компании пришлось принять меры, направленные на пресечение и этой попытки. Так, торговых представителей Avonубедили в том, что работа в составе Amwayне сулит им ничего хорошего. Результатом этого шага стали тысячи писем, в адрес Amway от недовольных распространителей. А сетевая компания с незаинтересованными в работе торговыми представителями не стоит ни гроша, и в Amway это прекрасно понимали. Однако Avonпредприняла и более решительные действия. Она начала судебный процесс против Amway и обвинила компанию в том, что, скупая акции Avon, она нарушила федеральное законодательство по ценным бумагам. Главным аргументом защиты стал действующий бизнес-план компании, в котором четко и ясно говорилось о том, что сохранение независимости Avon дает ее акционерам наилучшие финансовые перспективы.
Несмотря на принятые меры, 10 мая 1989 года Amway подала официальную заявку на приобретение компании Avon по цене 39 долларов за акцию. Руководство незамедлительно ответило на эту попытку решительным отказом. В открытом письме в адрес Amway Avon еще раз без обиняков заявила о своем намерении остаться независимой. Речь шла, в частности, о правовых проб­лемах, то и дело возникающих в Amway, и о возможном столкновении корпоративных культур как о причинах, делающих невозможным слияние. Amway сдалась и отозвала свое предложение.
Тем не менее и MaryKay, и Amway продолжали втайне наблюдать за происходящим. Через две недели после победы над Amwayсовет директоров Avon отразил нападение Рочона. В августе Ирвин Джекобе, ранее сотрудничавший с Amway, предложил новую, более высокую цену — 41 доллар за акцию против прежних 39. Но совет отклонил и это предложение.
Но сбрасывать со счетов Рочона было рано. В ноябре он по­явился снова, на сей раз с новой командой, ChartwellAssociatesLP.Avonузнала, что Chartwell успела приобрести 6,5% акций. За Chartwellстояли торговцы недвижимостью Фишеры, компания ArgonautPartners(с Джоном Рочоном и самой Мэри Кэй во главе) и GettyFamilyTrust.
16 ноября 1989 года, устав от нападок, Avon публикует во всех газетах страны открытое письмо, в котором еще раз твердо заявляет о том, что компания будет бороться за свою независимость. Но Chartwell это не остановило. Компания продолжала скупать акции, и в марте 1990 года пригрозила начать борьбу за контроль над Avonс использованием доверенностей на голосование. К тому времени у Chartwellбыло уже 9,1% простых акций.
Во избежание войны, которая вполне могла закончиться для нее поражением, Avon согласилась на введение в состав совета ди­ректоров двух представителей Chartwell. Успокоившись на время, Chartwellотказалась от борьбы за доверенности.
Вспоминая о тех событиях, Престон признает, что это было нелегкое время. «Мы уходили с собраний, проводимых Робертом Рулзом, — рассказывает он. — Они начинали возмущаться: что это за собрание такое, а мы отвечали: это значит, мы больше не хотим обсуждать эту тему».
Было ясно, что, однажды заявив о своих правах, Chartwellне откажется от притязаний на захват власти. Скупив еще больше акций, она потребовала предоставить ей четыре кресла в совете. Кроме того, Chartwellхотелось, чтобы Avon выкупила из свобод­ного обращения некоторое количество акций, что существенно увеличило бы принадлежащую незваным гостям долю собственности.
Avon заплатила свою цену за короткую передышку, a Chartwellстала еще агрессивнее. Разозленный Престон заявил, что его компания готова к борьбе за доверенности. «Они пытались заполучить Avon по дешевке, — говорит он теперь. — И это было их ошибкой. Врага нельзя недооценивать».
В 1990 году Avon изменила тактику, и когда представители Chartwellявились на голосование в совет, избирательный список был составлен так, что самое большее, на что могли рассчитывать конкуренты, это еще одно место в совете директоров.
Тем временем Argonaut(другими словами, Джон Рочон и Мэри Кэй) заявила о своем намерении выйти из состава Chartwell. Но у Avon было свое мнение на этот счет.
Независимо друг от друга обе силы {Chartwellи Рочон) могли приобрести акции Avon, снова объединиться и заполучить контрольный пакет. Но Avon подготовила горькую пилюлю под официальным названием «План по защите прав акционеров». Этот документ был создан для того, чтобы сохранить компанию при попытках поглощения. Если один из акционеров покупал более 20% акций, количество оставшихся акций удваивалось, тем самым значительно снижая его долю собственности.
Avon не собиралась ждать, как будут далее развиваться события, а начала судебный процесс против отделения Argonaut. Последовавшая затем война стратегий стала слишком утомительной для обеих сторон. В то же время финансовое положение Avon стабилизировалась.
14 марта 1991 года Chartwell наконец сдалась и продала боль­шую часть акций Avon. Этот шаг значительно снизил риск поглощения. У Avon появилась долгожданная возможность вздохнуть свободно.

ВОЗРОЖДЕНИЕ

В 1990 году показатели Avon намного превысили запланированные, а доходы выросли сверх всяких ожиданий. Объем продаж увеличился с 3 миллиардов долларов в 1988 году до 3,4 миллиарда в 1990 году. Долги выплачивались с опережением графика. В 1991 году сумма задолженностей составляла всего 342 миллио­на долларов против 1,2 миллиарда в 1988 году, а продажи увеличились почти до 3,6 миллиарда.
С тех пор Avon неуклонно придерживается стратегии прямых продаж и проводит традиционную политику бережного и уважительного отношения к торговым представителям. Хотя надо заметить, что в ближайшие несколько лет компания переживет еще много неудачных инициатив, среди которых и розничная линия beComing(она должна была стать дополнением к основной деятельности Avon, но не оправдала себя). И все же не было ни одного начинания, которое было бы рассчитано на вытеснение главного бизнеса. Благодаря трудностям в Avon поняли, что изначальная стратегия компании остается самым интересным (и самым прибыльным) видом деятельности. «Мы заблудились, и это был по-настоящему тяжелый период, — говорит Роберт Тот, исполнительный вице-президент по международным вопросам, который в те непростые дни был вместе с компанией. — [Старое] руководство считало, что время прямых продаж навсегда ушло, и начало все менять, менять и менять. Мы чуть было не попали в настоящую переделку, но справились с этим. Сегодня мы как никогда верны своему курсу».